O Lean Healthcare na gestão hospitalar ajuda a entender por que algumas esperas em um pronto-socorro não dependem apenas da velocidade do atendimento médico. Exames, informações, leitos, profissionais e decisões precisam funcionar de forma coordenada para que o paciente avance pelo cuidado.
Quem já passou algumas horas em uma emergência conhece a sensação de esperar sem saber exatamente o que está acontecendo. Às vezes, o atendimento médico terminou, mas falta um exame. Em outras situações, o resultado já saiu, porém ainda é necessário aguardar uma avaliação, uma transferência ou a liberação de um leito.
Para o paciente e para a família, tudo isso é espera. Dentro do hospital, no entanto, a situação envolve uma rede de processos interdependentes.
Nesse contexto, uma metodologia nascida no Sistema Toyota de Produção passou a ganhar espaço na saúde. O Lean foi adaptado ao ambiente hospitalar e deu origem a uma abordagem conhecida como Lean Healthcare.
“O Lean não é um pacote de ferramentas que se instala em um pronto-socorro: é um sistema de gestão que combina melhoria contínua com respeito às pessoas que fazem o trabalho. Quando essa segunda metade é esquecida, o que sobra é um painel de indicadores e uma equipe exausta.”Prof. Me. Gilberto Back Coordenador do MBA em Gestão da Saúde do Centro Universitário São Camilo
Entre 2024 e 2025, 104 hospitais do SUS, distribuídos por 20 estados e pelo Distrito Federal, participaram do projeto Lean nas Emergências.
Unidades participantes do ciclo 2024–2025.
Redução registrada nas unidades participantes.
Redução do tempo para atendimento.
Redução da permanência hospitalar.
Fonte: Folha de S.Paulo — dados do ciclo 2024–2025 do Lean nas Emergências .
Os números precisam ser interpretados com cuidado.
Os percentuais representam indicadores de desempenho das unidades participantes. Portanto, não demonstram, isoladamente, que reduzir o tempo seja suficiente para melhorar a qualidade assistencial.
Além disso, segurança do paciente, mortalidade, reinternação e abandono do atendimento também são relevantes para uma avaliação mais ampla. Esses indicadores, porém, não foram apresentados junto aos dados divulgados sobre o ciclo.
O que é Lean Healthcare na gestão hospitalar?
O Lean surgiu a partir do Sistema Toyota de Produção. No entanto, sua lógica vai além da busca por eficiência ou da simples redução de desperdícios.
O modelo desenvolveu uma forma de gestão baseada em tornar os problemas visíveis assim que aparecem, aprender continuamente com eles e envolver quem realiza o trabalho na construção das soluções.
Ao chegar à saúde, contudo, essa lógica precisou ser adaptada. Cuidar de uma pessoa é muito diferente de fabricar um produto. Por isso, melhorar um processo hospitalar não significa apenas fazê-lo mais rápido.
No Lean Healthcare na gestão hospitalar, melhoria contínua e respeito às pessoas caminham juntos. Dessa forma, o objetivo é organizar os fluxos sem perder de vista pacientes e profissionais.
Na prática, a metodologia observa o caminho percorrido pelo paciente e procura identificar etapas que consomem tempo, esforço ou recursos sem contribuir efetivamente para o cuidado.
Melhorias de processo implementadas.
Visitas realizadas durante o projeto.
Intervenções propostas às unidades.
Índice de execução informado.
Esses resultados ajudam a dimensionar o alcance operacional do projeto. Ainda assim, eficiência de processo não deve ser confundida automaticamente com qualidade assistencial.
Desperdício, irregularidade e sobrecarga: três problemas diferentes
Nem toda dificuldade de fluxo nasce do mesmo problema. Uma emergência pode eliminar etapas desnecessárias e, ainda assim, continuar enfrentando filas.
Isso acontece, por exemplo, quando a chegada de pacientes varia muito ou quando equipes, equipamentos e estruturas trabalham próximos de seus limites.
Atividades, movimentos, esperas ou recursos que consomem esforço sem acrescentar valor efetivo ao cuidado.
Variações na demanda ou no ritmo de trabalho tornam o fluxo menos previsível e mais difícil de absorver.
Pessoas, equipamentos ou estruturas passam a operar próximos ou acima de seus limites.
“O Lean não trata de um tipo de problema, e sim de três: o desperdício propriamente dito, a irregularidade da demanda e do ritmo de trabalho, e a sobrecarga imposta a pessoas e equipamentos. Hospitais costumam atacar o primeiro e conviver com os outros dois, que são justamente os que produzem as filas mais resistentes.”Prof. Me. Gilberto Back Coordenador do MBA em Gestão da Saúde do Centro Universitário São Camilo
Portanto, observar somente o desperdício pode não ser suficiente. A gestão também precisa entender a variação da demanda e os limites de capacidade do serviço.
Nem todo desperdício vai para o lixo
No ambiente hospitalar, desperdício não significa apenas material descartado ou dinheiro mal utilizado. Ele também pode aparecer em pequenas situações incorporadas à rotina.
Isoladamente, nenhuma dessas situações parece enorme. Entretanto, um hospital pode realizar centenas de atendimentos em um único dia.
Consequentemente, pequenas esperas começam a se acumular. Um atraso interfere no seguinte e, pouco a pouco, surgem pacientes aguardando, equipes sobrecarregadas e espaços ocupados por mais tempo do que o necessário.
Lean Healthcare e teoria das filas: por que a espera aumenta?
Esse acúmulo pode ser explicado pela teoria das filas. Em serviços sujeitos a variações na chegada de pacientes e no tempo necessário para atendê-los, a espera não cresce na mesma proporção que a ocupação.
Por isso, manter alguma capacidade disponível não significa necessariamente manter recursos ociosos. Em emergências, essa margem ajuda o sistema a responder às variações naturais da demanda.
Além disso, o ponto em que a ocupação passa a comprometer o fluxo não é igual em todos os hospitais. Ele depende do tamanho do serviço, do perfil dos pacientes, da variação das chegadas e do tempo de permanência.
“Existe uma explicação matemática para esse acúmulo: em qualquer sistema sujeito a variabilidade, o tempo de espera não cresce de forma proporcional à ocupação, e sim de forma explosiva quando ela se aproxima do limite. É a razão pela qual um pronto-socorro operando com 95% dos leitos ocupados não está 10% mais apertado do que um que opera com 85%: está em outro regime de funcionamento.”Prof. Me. Gilberto Back Coordenador do MBA em Gestão da Saúde do Centro Universitário São Camilo
Assim, no Lean Healthcare na gestão hospitalar, desperdício não significa apenas material descartado. Tempo também pode ser desperdiçado. Movimento também. Informação também.
Para quem está doente, a demora costuma vir acompanhada de ansiedade e desconforto. Para quem trabalha na assistência, por outro lado, processos confusos podem significar energia gasta na solução de problemas evitáveis.
Como o Lean Healthcare reorganiza o fluxo hospitalar?
O Lean nas Emergências busca enfrentar a superlotação ao identificar gargalos e reorganizar processos, espaços e a comunicação entre setores.
Um desses gargalos pode estar justamente no momento em que o paciente deixa a emergência. Depois da decisão pela internação, ele pode continuar no pronto-socorro aguardando a liberação de um leito.
Portanto, a fila da emergência não depende apenas da velocidade de atendimento de quem está chegando. Ela também depende da capacidade de o hospital fazer o paciente avançar pelas etapas seguintes.
O fluxo envolve o hospital como um todo.
Prever altas, realizar rounds multiprofissionais, organizar salas de alta, tornar a situação dos leitos visível e distribuir melhor procedimentos eletivos ao longo da semana são algumas das estratégias possíveis.
No ciclo 2024–2025, a reorganização dos processos foi associada à liberação do equivalente a 2.083 leitos sem ampliação física das unidades participantes.
Dessa forma, aumentar a capacidade nem sempre significa construir novos espaços. Em alguns casos, significa reduzir o período em que recursos existentes permanecem indisponíveis devido a problemas de fluxo.
Há um tempo que não deve ser cortado
Existe uma fronteira importante quando se fala em eficiência. Um paciente idoso pode precisar de mais tempo para compreender as orientações de alta. Uma família pode ter dúvidas depois de receber uma notícia difícil.
Da mesma forma, diante de quadros complexos, o profissional precisa avaliar informações com calma antes de decidir o próximo passo.
Escuta, avaliação clínica, explicações, decisões, comunicação com a família e orientação ao paciente.
Esperas por falhas de comunicação, retrabalho, informações indisponíveis, deslocamentos ou gargalos.
Portanto, reduzir a permanência hospitalar não significa encurtar consultas ou fazer tudo mais depressa. A questão central é distinguir o tempo necessário para cuidar daquele que se perde porque o processo não funciona como deveria.
Bons indicadores de produtividade são importantes, mas não contam sozinhos a história do cuidado.
Gestão hospitalar também acontece perto do paciente
É comum imaginar a gestão como algo que acontece em salas administrativas, distante da assistência. No cotidiano de um hospital, porém, essa separação não é tão clara.
A organização de um exame, a disponibilidade de um medicamento, a troca de informações entre equipes e o planejamento de uma alta têm consequências concretas para quem está no leito.
Além disso, profissionais da assistência percebem problemas que nem sempre aparecem imediatamente nos indicadores. São eles que identificam rotinas que geram retrabalho ou esperas que poderiam ser evitadas.
Discussões diárias realizadas dentro do próprio setor.
Informações disponíveis no ponto em que o trabalho acontece.
Quem vive o processo participa da identificação dos gargalos.
Soluções são testadas com liderança próxima das equipes.
“Na prática, isso só se sustenta quando existe uma rotina explícita de gestão: reuniões curtas e diárias dentro do próprio setor, indicadores visíveis no ponto de trabalho, problemas registrados por quem os vive e resolvidos em ciclos curtos, com liderança presente onde o cuidado acontece. Sem essa rotina, a melhoria depende de projeto, e projeto termina.”Prof. Me. Gilberto Back Coordenador do MBA em Gestão da Saúde do Centro Universitário São Camilo
Dessa forma, compreender processos não significa transformar todo profissional da saúde em gestor. Significa reconhecer que cuidar também envolve comunicação, trabalho em equipe e decisões que afetam todo o percurso do paciente.
Gestão da Saúde: aprender a enxergar o percurso do paciente
Essa relação entre assistência, organização e eficiência ajuda a explicar por que a gestão hospitalar está tão próxima do cuidado.
Melhorar fluxos, administrar recursos e integrar áreas pode impactar diretamente a rotina das equipes e a experiência dos pacientes.
É também nessa perspectiva que a formação em gestão da saúde prepara profissionais para compreender o funcionamento dos serviços e contribuir para processos mais organizados e atentos às necessidades das pessoas.
“É justamente esse olhar que ensinamos no MBA em Gestão da Saúde do Centro Universitário São Camilo: ler o percurso do paciente como um fluxo, enxergar onde o tempo se perde sem que ninguém perceba e aprender a conduzir a melhoria junto das equipes, e não sobre elas. Formar gestor de saúde hoje vai além de ensinar ferramentas: é ensinar a fazer as perguntas certas dentro do hospital.”Prof. Me. Gilberto Back Coordenador do MBA em Gestão da Saúde do Centro Universitário São Camilo
Para quem deseja aprofundar conhecimentos sobre gestão, processos, liderança e organizações de saúde, conheça também o MBA em Gestão Hospitalar do Centro Universitário São Camilo .
O que vale a pena retirar do caminho?
Talvez uma das perguntas mais interessantes que o Lean traz para a saúde seja justamente esta: se uma etapa não melhora a segurança, não acrescenta informação relevante, não contribui para uma decisão clínica e ainda faz o paciente esperar, por que ela continua sendo realizada daquela maneira?
Nem sempre haverá uma resposta simples. Afinal, hospitais são ambientes complexos, sujeitos a urgências, limitações estruturais e situações que não cabem perfeitamente em um fluxograma.
Ainda assim, observar com atenção o caminho percorrido pelo paciente pode revelar oportunidades de melhoria que passam despercebidas na rotina.
O objetivo é reduzir esperas e etapas desnecessárias, organizar melhor os processos e preservar aquilo que realmente importa: o tempo e a atenção necessários para cuidar de cada paciente.
Sobre o Prof. Me. Gilberto Back
Mestre em Hospitalidade, especialista em Práticas Pedagógicas e Inovação na Educação Superior e graduado em Turismo. Possui ainda aperfeiçoamento em metodologias ágeis pela FGV e formação em Artificial Intelligence for Leaders pela StartSe.
Atualmente é professor e coordenador dos cursos de Gestão — Administração, Gestão Hospitalar, Marketing, Gestão Comercial e Gestão em Recursos Humanos — do Centro Universitário São Camilo.
Atua na área da educação há mais de 20 anos e possui experiência no desenvolvimento de projetos para novos empreendimentos com uso de geomarketing.